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文章來(lái)源：Barbara

2019年11月，經(jīng)歷傳統(tǒng)財(cái)經(jīng)媒體和消費(fèi)品公司的職場(chǎng)經(jīng)歷后，我加盟到一家新媒體機(jī)構(gòu)孵化了「深氪新消費(fèi)」。

在那之后的一年半里，新消費(fèi)行業(yè)的發(fā)展如火如荼——

投資機(jī)構(gòu)將1700億人民幣的資金投向了900多個(gè)品牌，并打算在這些品牌中持續(xù)扶植出未來(lái)的獨(dú)角獸乃至上市公司。

但從2021年下半年開始，新消費(fèi)遭受了些許非議。到現(xiàn)在，幾乎已經(jīng)沒(méi)有提“新消費(fèi)”了。問(wèn)題在哪兒？

第一是資本。

當(dāng)年七八月份以后，資本對(duì)于新消費(fèi)領(lǐng)域的關(guān)注度下滑。這被解釋為新消費(fèi)概念的熄火、新消費(fèi)泡沫的破裂，資本機(jī)構(gòu)在火熱的搶投中恢復(fù)了理性。

在我看來(lái)，1700億人民幣放在新消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)足夠了。資本的注入基本確定了絕大多數(shù)的頭部品牌，格局初顯。

所以，資本冷卻本質(zhì)上是機(jī)構(gòu)沒(méi)有了再去尋找新項(xiàng)目的需求和欲望。

第二是新消費(fèi)的流量思維。

大多品牌自己賺來(lái)的錢加上資本投資的錢，基本都投放給了小紅書Kol、抖音博主以及B站up主。

這些大家都是過(guò)來(lái)人。它最終導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，就是“爆品的狂歡，而非品牌的勝利”。

整個(gè)新消費(fèi)領(lǐng)域，都在做產(chǎn)品銷售的邏輯，這雖然能撐起一個(gè)10億、20億人民幣級(jí)別的銷售規(guī)模，但距離可口可樂(lè)、星巴克等全球經(jīng)典品牌、偉大品牌還差了許多。

以至于，從一開始，就有人說(shuō)中國(guó)新消費(fèi)做的是廠牌，而不是品牌。

成就一個(gè)經(jīng)典品牌、成就一個(gè)偉大品牌、至少成就一個(gè)中國(guó)好品牌……這成為了眾多行業(yè)人士都在討論的問(wèn)題。

但最終的結(jié)論是，真的不好做。

為什么新消費(fèi)大多被稱為廠牌？最關(guān)鍵的原因是，這些品牌表現(xiàn)出來(lái)的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，是太過(guò)于在意眼前的銷售數(shù)據(jù)。

做一款高性價(jià)比、低定倍率的產(chǎn)品，找?guī)讉€(gè)小紅書kol秀美顏照片，再通過(guò)網(wǎng)紅主播在直播間賣貨，銷量就做出來(lái)。

這是新消費(fèi)走量三板斧，一個(gè)完全嶄新的品牌，這樣玩下來(lái)也能很快成為品類第一。

然后，品牌部就拿著這個(gè)“品類第一”的數(shù)據(jù)出去做宣傳。

在電梯間廣告牌上，一串串?dāng)?shù)據(jù)上都加了*號(hào)標(biāo)識(shí)，根據(jù)指引去看解釋會(huì)發(fā)現(xiàn)：人家所謂的品類第一，不過(guò)是在某單個(gè)平臺(tái)、某一段時(shí)間，以及其他具體條件下的品類第一。

那些*號(hào)越多的標(biāo)注廣告，越體現(xiàn)出了自己沒(méi)有底氣。

但沒(méi)辦法，搶占品類第一幾乎成為了新消費(fèi)的門檻。所有的品牌都在這樣做，一家品牌不做就是輸在了起跑線。

品牌內(nèi)卷產(chǎn)生，就連資本方也將其視為投資依據(jù)的一部分。

我曾認(rèn)識(shí)一個(gè)小食品品牌，幾個(gè)人的小公司在線下渠道鋪開能出貨接近1個(gè)億，這算是不錯(cuò)的生意了。

但他花錢去做直播，花錢請(qǐng)外部團(tuán)隊(duì)幫忙做電商，盡管投資回報(bào)率低得可憐。

為什么？他想做大，做大就要有資本進(jìn)入，資本要看數(shù)據(jù)，而線下出貨這種粗線條的數(shù)據(jù)基本不合格。資本喜歡的，是GMV、是復(fù)購(gòu)率、是品類第一。

另一個(gè)方面，打造品牌內(nèi)容的組織管理存在不足。

很多公司有品牌部，主管旗下各個(gè)子品牌的運(yùn)營(yíng)，但還會(huì)設(shè)置一個(gè)統(tǒng)一的公關(guān)部，主管公司公共關(guān)系。

品牌部給自己分管的子品牌做些宣傳出來(lái)，公關(guān)部可能不知道。這會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？表現(xiàn)得好，品牌部拿獎(jiǎng)金；表現(xiàn)不好則是公關(guān)部門來(lái)背鍋。

體系的矛盾都是利益的矛盾，對(duì)于品牌傳播上體現(xiàn)得尤為明晰。

首先，從當(dāng)下的媒體環(huán)境來(lái)看，品牌傳播在公司內(nèi)部有一個(gè)“不可能三角”。三個(gè)角的頂點(diǎn)是效果看得到、價(jià)值看得到、老板看得到。

效果是直接轉(zhuǎn)化，常見于流量型投放；價(jià)值是品牌長(zhǎng)尾，戶外、雜志廣告較多；老板看得到基本就屬于圈內(nèi)自嗨。

但大量的PR朋友告訴我，這三個(gè)角讓他們最開心的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈了。

以至于，很多時(shí)候他們會(huì)花錢讓一些Kol在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，這樣被老板看到的可能性很高。

從不可能三角來(lái)說(shuō)，老板看到與效果轉(zhuǎn)化的交際，就是直播帶貨這種“短平快”的野蠻數(shù)據(jù)，這是一個(gè)可以真正拿出量化報(bào)告來(lái)的。

老板看到與價(jià)值傳播的交際，基本就是投放頭部媒體、行業(yè)垂直媒體。這里有一個(gè)問(wèn)題是，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨，很難出圈——畢竟老板也是人，他也被互聯(lián)網(wǎng)包出了信息繭房。

價(jià)值傳播和效果轉(zhuǎn)化的交集點(diǎn)，最完美。但一般而言，這樣的交際無(wú)法在投放之前獲得可行性的數(shù)據(jù)參考，PR負(fù)責(zé)人的風(fēng)險(xiǎn)很大。

從根本利益來(lái)看，PR負(fù)責(zé)人已經(jīng)屬于公司中高層，很大一部分這個(gè)位置的人，基本都是希望不犯錯(cuò)地把預(yù)算用完。相較于冒風(fēng)險(xiǎn)做出點(diǎn)花樣，他們更樂(lè)于定制品牌軟文，做較為穩(wěn)當(dāng)?shù)膫鞑ァ?

所以之前也有人說(shuō)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的老板才是真正的公關(guān)老大。

因?yàn)槊媾R公關(guān)事件，相關(guān)負(fù)責(zé)人不敢拍板，老板直接主持會(huì)議；而日常傳播，負(fù)責(zé)人不敢輕易優(yōu)化品牌傳播話術(shù)，很多都是老板最先說(shuō)出來(lái)。

一線PR人員常常會(huì)被要求學(xué)習(xí)老板在公開場(chǎng)合的演講，因?yàn)樗麄円谶@些演講中提取關(guān)鍵詞去放大傳播，成為新的公關(guān)話術(shù)。

這與我們的常識(shí)有些悖逆，畢竟更多人以為老板的演講稿其實(shí)是背后的PR團(tuán)隊(duì)操作的。

內(nèi)部無(wú)能加上外部包括資本的價(jià)值取向，短時(shí)間崛起的新消費(fèi)品牌勢(shì)必會(huì)發(fā)展成為廠牌。

他們踐行流量主義，帶貨而不帶品牌，渴望快速形成規(guī)模，用大規(guī)模覆蓋讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到自己。

這是有可能的。當(dāng)一個(gè)地方一夜之間都是某個(gè)品牌的產(chǎn)品和廣告，它體現(xiàn)出來(lái)的那種規(guī)模感，一定程度上能夠獲得消費(fèi)者的信任，并為之埋單——就像當(dāng)年蒙牛在呼和浩特主街道兩旁一夜之間掛了300多塊廣告牌。

但規(guī)模向來(lái)不是消費(fèi)品、零售業(yè)的壁壘，品牌才是。

一個(gè)沒(méi)有品牌感的產(chǎn)品，如果被可口可樂(lè)貼上它的標(biāo)簽，那就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。甚至于，可口可樂(lè)同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，還會(huì)賣得更貴，賣得更好。

但當(dāng)下中國(guó)有真正的品牌嗎？幾乎沒(méi)有。

那么海外被稱之為偉大的品牌呢？其實(shí)也沒(méi)有多少。可口可樂(lè)、三得利、星巴克這些，混的基本都是資歷，一個(gè)品牌活到了四五十年甚至百年，能做到全球級(jí)的規(guī)模，基本也能成為類似的品牌。

新消費(fèi)品牌差的，就是時(shí)間。沒(méi)辦法，新消費(fèi)品牌的效率再高，也不能與時(shí)間為敵。殺不死時(shí)間，是新消費(fèi)沒(méi)能孕育偉大品牌的真相。

但我們需要自問(wèn)的是，星巴克成立不過(guò)40來(lái)年，國(guó)內(nèi)如美的、波司登、云南白藥等各行各業(yè)都存在同齡的消費(fèi)品牌，為什么沒(méi)有做出同樣的品牌？

首先我們要認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)環(huán)境的不同。

中國(guó)鮮有百年品牌，大多是100年內(nèi)出現(xiàn)的戰(zhàn)火較多，任何戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)濟(jì)都是具備有破壞性的。

盡管到了上世紀(jì)八九十年代，由于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)體系的相較落后，人們進(jìn)入形成了一股對(duì)外資品牌的推崇。

這些都一定程度上影響了國(guó)產(chǎn)品牌的成長(zhǎng)。

其次我們要理解中國(guó)企業(yè)近三四十年來(lái)的高增長(zhǎng)來(lái)源。

以家電業(yè)為例，海爾、美的、格力取得了高速增長(zhǎng)。但比較一下家電市場(chǎng)需求容量的增長(zhǎng)，以及LG、三星等跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的產(chǎn)出和銷售，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“中國(guó)最大”“成長(zhǎng)最快”等描述可能是假象。

用陳春花教授的話來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)這幾年的增長(zhǎng)，更大程度上來(lái)源于市場(chǎng)的緊缺，而不是能力。

她曾提出，30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)從0做到全球市場(chǎng)，在實(shí)踐中創(chuàng)造出了適合自己的發(fā)展模式，但仍有一種不安高懸。對(duì)于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有足夠的能力承接，它們只是在這個(gè)要素的增長(zhǎng)中獲得了一個(gè)發(fā)展的空間。

換句話說(shuō)，是市場(chǎng)造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場(chǎng)。

這期間，中國(guó)企業(yè)還存在一些問(wèn)題：第一是企業(yè)之間存在大量的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。第二是技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困擾企業(yè)的關(guān)鍵因素。

長(zhǎng)壽型公司有3點(diǎn)共性：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長(zhǎng)的員工、保守的財(cái)務(wù)。它們不受外部環(huán)境影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場(chǎng)的要素。

最后，中國(guó)企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營(yíng)能力。

30年間，中國(guó)獲得了擴(kuò)大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

而企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系，以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價(jià)值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動(dòng)方式。

如何提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力才是關(guān)鍵。

與星巴克同一個(gè)輩分的中國(guó)品牌，發(fā)展到今天更多是慣性增長(zhǎng)，他們還沒(méi)有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒(méi)有獲得相應(yīng)的賦能。

往前拉30年時(shí)間，再往后拉30年時(shí)間，今天的新消費(fèi)品牌可能更像當(dāng)時(shí)星巴克所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，所以做品牌的呼聲更高了。

這個(gè)比較有點(diǎn)夸張，但所處的情形應(yīng)當(dāng)類似。

至于這30年里，大家應(yīng)該怎么做品牌？趁早沉淀。

早一點(diǎn)去沉淀，你就有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)“每個(gè)品牌與消費(fèi)者建立感情都需要時(shí)間”已經(jīng)成為品牌建設(shè)的公理時(shí)，先發(fā)優(yōu)勢(shì)就是絕對(duì)壁壘。

所有的沉淀最終的體現(xiàn)，還是一個(gè)問(wèn)題：我們是為了自己的盈利而做，為了我們的合作伙伴賺錢而做，還是真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值而做。

這樣一來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品本身沒(méi)有需求增長(zhǎng)和下滑的區(qū)分，產(chǎn)品思維是有的。

你需要一個(gè)系統(tǒng)建設(shè)能力，具體可能體現(xiàn)在中臺(tái)建設(shè)，它在合理配置供應(yīng)鏈、品牌甚至研發(fā)等多方面的資源，最終給你一個(gè)解決方案。

這個(gè)解決法案不能被視為產(chǎn)品，而是一套能夠?yàn)橛脩籼峁┙鉀Q方案的解決方案。

企業(yè)的存續(xù)，在于吸引一定數(shù)量能為你埋單的用戶。用戶為了解決自己的問(wèn)題，總是有許多選擇，他們購(gòu)買的其實(shí)不是產(chǎn)品，而是解決問(wèn)題的方案。

這樣一來(lái)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們買潮流服裝不是買服裝而是潮流，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流，而不是做一件30年前一樣保暖的服裝。

不然白小T也不會(huì)做保暖T。

喝酒也是。年輕人喝酒喝的是輕松、是愉悅，所以你要搞一個(gè)文案瓶或者其他的場(chǎng)景構(gòu)建。買醉的話，人們隨便找個(gè)酒精飲料即可。

化妝品方面，60元的口紅和300元的口紅可能出廠成本一樣，但為什么用戶愿意買300元的大牌口紅？

她們需要的可能不只是口紅，是和姐妹聊口紅時(shí)是否在同一個(gè)圈層；是把紅色的東西涂到唇上時(shí)是否擔(dān)心過(guò)敏；甚至可能是自己的偶像有沒(méi)有為這只口紅代言……

這些問(wèn)題在中臺(tái)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)反饋下，才能給出最優(yōu)的解決方案。

企業(yè)只有不懈努力，幫助用戶更好地解決問(wèn)題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價(jià)值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存甚至增長(zhǎng)。

先忘記品牌，埋頭去做經(jīng)營(yíng)能力的事情。30年后再來(lái)總結(jié)，它可能就成了品牌打造的一部分。就像我們現(xiàn)在去問(wèn)星巴克怎么做的，他回頭看那40多年，可能沒(méi)啥說(shuō)的。

而最終真正說(shuō)出來(lái)的，或者是被人總結(jié)出來(lái)的，基本都屬于文學(xué)作品。我們確實(shí)需要高于現(xiàn)實(shí)的文學(xué)作品去指引方向，但更重要的是回到現(xiàn)實(shí)去。

所以我的建議是，現(xiàn)在關(guān)掉這個(gè)頁(yè)面，自己去試一試。